Per-Ola Börnfelt går kritiskt igenom tio modeller för arbetsorganisation i sin bok Arbetsorganisation i praktiken (SNS Förlag). Han är forskare på institutionen för arbetsvetenskap på Göteborgs universitet.
 

Ett nytt sätt att organisera arbetet samt ett fritt flödande kapital skulle revolutionera både vinst och arbetsmiljö. Visst ökade vinsterna, åtminstone tillfälligt. Men samtidigt drog stress och press allt snabbare in på arbetsplatserna.

Namnen är många på de arbetsorganisationer som trätt in i produktionen under senare år: lean production, time based manegement, business process engeneering är några.

Lean production är den mest omfattande, även i Sverige. En enkät från IF Metall visar att 65 procent av alla medlemmar inom verkstadsavtalet 2002 fanns på arbetsplatser med den modellen.

Fler sjuka
I lean production sker produktionen genom ett flöde av komponenter som ska anlända ”just in time” – precis när de ska användas eller monteras. Och de anställda ska alltid veta vad de ska göra.

Utmärkt, sade alla vid introduktionen. Den enskilda arbetaren fick större ansvar, arbetskraften blev mer kompetent och de utvärderingar som då gjordes visade att de flesta var nöjda.

Men forskaren Per-Ola Börnfelt, vid Göteborgs universitet, gör i dag noggrant upp med den och andra organisationsmodeller som blivit på modet. Och som i många fall lett till fler sjuka i arbetsrelaterade psykiska besvär.

– Det framställs ibland som att lean production medför mer kvalificerat arbete. Men den bild de anställda ger visar stress och press och dålig arbetsmiljö på många olika sätt. Det motsäger helt och hållet det som beskrivs i den bok som marknadsförde hela konceptet, och som bygger på intervjuer med chefer.

Inbyggd stress
Inflytande över jobbet är alltså inte bara av godo. Att varorna ska produceras ”just in time” gör att arbetaren förväntas lösa alla problem, och stress byggs in i arbetet eftersom det inte finns några buffertar.

– På Toyota på 1980-talet strävade man efter 60 sekunders arbete varje minut. Det säger sig självt att det blir ett väldigt intensivt jobb.

Enligt Per-Ola Börnfelt har spekulationsekonomin drivit på den här utvecklingen.

Förväntningarna ökade på allt större vinster och de finansiella aktörerna kunde snabbt flytta pengar till verksamheter där de såg vinstchanser.

– De har ingen stor kunskap om arbetsorganisation, så de reagerar positivt på personalneddragningar.

Kortsiktig bonus
Också bonussystem, vilken form företagen än använder, bidrar till kortsiktigt tänkande hos ledningen, enligt Per-Ola Börnfelt.

– På något sätt måste vi få bukt med spekulationsekonomin och den extrema kortsiktigheten i det finansiella systemet. Kanske genom att införa en global Tobinskatt, alltså en skatt på alla finanstransaktioner som sker och som skulle kunna få flödena att sakta in något.

Stress och press har också spillt över på offentlig sektor. Mellan 1991 och 1999 ökade stressen allra mest inom landstingen, enligt en studie. Men där har det inte varit i skenet av ny arbetsorganisation utan bara en följd av stora personalnedskärningar efter 1990-talskrisen.

Hur ska då en perfekt arbetsorganisation se ut?

Att upprätthålla motivationen hos personalen är viktigt, och att se till att både rutin- och utvecklingsarbete fungerar och får tillräckligt stora resurser, enlig Per-Ola Börnfelt.

– Och naturligtvis att alltid ta hand om sin personal, säger han.