MBL: Revolutionen på svensk arbetsmarknad som kom av sig

Ett fåtal gubbar ska inte få bestämma över alla oss andra bara i kraft av sina pengar. Det är ju vi som gör jobbet, säger byggnads­arbetaren Gunnar Landgraff.

– Det svåraste blir motståndet från arbets­givarna. Från alla småpåvar i mellanställning. Men vi ska visa dem, säger Ulla Berg, som är statsanställd.

Gunnar Landgraff och Ulla Berg ut­talar sig i tidningen Arbetets före­gångare Fackföreningsrörelsen 1975. Deras förhoppningar på den lag som är på väg är enorma.

Under 1970-talets första år har redan en rad nya lagar förskjutit makten på arbetsmarknaden till löntagarnas fördel. Lagen om anställningsskydd, rätt till fackligt arbete på arbetstid, arbets­tagarrepresentation i bolagsstyrelser…

Men den största reformen återstår: Demokrati på arbetsplatserna.

Att företagens ägare bestämmer om produktion och investeringar ”bara i kraft av sina pengar” framstår för facket som orimligt när folkstyret ­rycker fram på alla andra områden.

Eller som statsminister Olof Palme ­uttrycker det: ”Demokratin kan inte göra halt vid fabriksportarna.”

Folkpartiet drev ”arbetsdemokrati”

För en nutida läsare är Folkpartiets, ­nuvarande Liberalernas, inställning kanske ändå det tydligaste måttet på det politiska klimat där medbestämmandelagen kommer till.

Partiet driver på för ”arbetsdemokratin” – och anser att MBL inte räcker. Reform­arbetet måste fortsätta. Partiet vill att bolagsstyrelserna ersätts med förvaltningsråd där arbetstagare och ägare har lika många representanter.

Arbetsgivarna i SAF ser sig över­givna även av de borgerliga partierna. I en promemoria från 1976 konstaterar SAF uppgivet att ”alla politiska riktningar är eniga i det politiska ställningstagandet att arbetstagarna skall ha ett ökat ­inflytande i företagen”.

Vågen av arbetsrättsliga lagar på 1970-talet förklaras ofta som en kulmen på en allmän vänstervåg, med Vietnam­demonstrationer, kårhusockupation och vilda strejker.

I den historieskrivningen blev facket förbisprunget av studentrörelsen och grupper till vänster om Socialdemokraterna. Vänstern ville ju riva upp arbetsgivarnas rätt att ”leda och fördela arbetet”, den så kallade paragraf 32 i SAF:s stadgar. En rätt som LO hade erkänt.

Starka protester inom LO

Men det är inte hela bilden, påpekar Örjan Nyström, tidigare utredare vid LO i Göteborg, i sin bok ”Mellan anpassning och motstånd”. I själva verket hade kraven på mer makt över det egna arbetet funnits där länge som en kritisk underström i fackföreningsrörelsen.

Sveriges ekonomiska uppsving efter andra världskriget hade ett pris i form av hårda rationaliseringar. Tusentals sades upp utan förvarning. Taylorismen, med produktion på löpande band, utarmade arbetet och befäste arbetarnas underordning.

Under 1950- och 1960-talen hölls kritiken tillbaka av växande reallöner och sociala reformer. Med 1970-talets ekonomiska svårigheter vaknade upproret.

Den vilda strejken vid LKAB i december 1969 hade sin grund just i missnöjet med rationaliseringarna. De strejkande demonstrerade under paroller som ”Vi är ej maskiner” och ”Människovärdet tillbaka”. Fler strejker skulle följa.

Till LO:s kongress 1971 rasade motionerna om demokrati i arbetslivet in. Nu skulle facket välja en radikalare väg.

1975, när Landgraff och Berg intervjuades i Fackföreningsrörelsen, hade det blivit självklart för LO att den ”förhatliga” paragraf 32 måste bort. För både LO och TCO var målet att det lokala facket skulle få förhandla om alla frågor, även företagsledning och investeringar, med bibehållen strejkrätt.

Facket beredde sig på att axla ansvaret för företagen.

Arbetsgivare höll emot MBL

Torsdagen den 3 juli 1976 togs riksdags­beslutet om den nya lagen med bred majo­ritet. 1 januari 1977 trädde den i kraft.

Men revolutionen kom av sig. MBL syftade i första hand till att fack och arbets­givare successivt skulle sluta avtal om medbestämmande för de anställda. 

Och arbetsgivarna höll emot, eller förhalade. Först 1982 slöts det så kal­lade utvecklingsavtalet mellan SAF, LO och PTK. Där ses medbestämmande som ett sätt att ta tillvara de anställdas kun­nande, med målet att göra företagen effektivare och mer konkurrenskraftiga.

”Tuta och kör” blev lagens nya namn i folkmun: MBL innebar bara att chefen behövde ”tuta” (alltså informera och förhandla) innan han körde över de ­anställda. Paragraf 32 levde kvar.

MBL självklar grund

45 år senare är MBL en så självklar grund för det fackliga vardagsslitet att Kalle Sahlin, klubbordförande för IF Metall på ståltillverkaren Outokumpu i Avesta, inte reflekterar över den.

– Omplaceringar, visstidsanställ­ningar, skiftformer, vårt lokala löne­system… I de frågorna MBL-förhandlar vi hela tiden, säger han.

Kalle Sahlin tvivlar inte en sekund på att facket verkligen har inflytande på besluten. Trots att arbetsgivaren har sista ordet om parterna inte kommer överens.

– Vi påverkar genom att ha en ständigt pågående dialog. Vi lyssnar på varandra och löser problemen. Att parterna hittar förtroende för varandra är avgörande.

Det betyder att medbestämmandet fungerar sämre när någon av perso­nerna i förhandlingsrummet byts ut. Och che­ferna byts ut oftare än fackets förtroende­valda, konstaterar Kalle ­Sahlin, som varit klubbordförande i närmare 15 år.

– Då måste tilliten byggas upp på nytt. Man får börja om på ruta ett, gå igenom regelverket, söka svaren i paragrafer och AD-­domar. I stället för att bara lösa den fråga vi har framför oss.

Arbetsgivares intresse av bra relationer

German Bender är utredningschef på tankesmedjan Arena Idé, som är fackligt finansierad, men också doktorand vid Handelshögskolan i Stockholm.

Han studerar hur fack och arbetsgivare löser problem lokalt, och delar på forskarens vis upp de faktorer som ger facket inflytande i olika kategorier.

Där finns arbetsgivarens intresse av bra relationer med sina anställda i största allmänhet. Chansen att fatta bättre beslut om fler perspektiv lyfts in. Men också möjligheten för en fackklubb som blir överkörd att bita ifrån i helt ­andra frågor där facket har vas­sare juridiska tänder, exem­pelvis GDPR och delar av arbetsmiljölagen.

Den senare strategin använder IF ­Metall på Outokumpu ytterst sällan.

– Det sker nästan bara när vi ser att någon sägs upp på grumliga grunder. Då kör vi hela racet, ända till central förhandling och stämning i Arbets­domstolen, säger Kalle Sahlin.

Mer normalt är alltså att klubben undviker konflikt och slår vakt om motpartens förtroende.

– Ska jag vara ärlig har jag ibland ­större förståelse för företagets ståndpunkt än de flesta medlemmar har, säger Kalle Sahlin. Jag kan se hur utsatt företaget är i koncernen och på mark­naden. Det blir en svår balansgång.

Facket: Ibland har motparten bestämt sig

Men ibland känner fackordföranden att motparten har bestämt sig redan när han sätter sig vid förhandlings­bordet. Som förra vintern, när omkring 90 anställda i Avesta varslades om upp­sägning.

– Vi såg ju också att det var problem med orderingången. Vi hade sju svåra år bakom oss. Men mitt under förhandlingarna vände konjunkturen och företaget höjde sin vinstprognos. Då ville vi ha en plan B. Men nej, det fanns inte på kartan.

Outokumpu, en global koncern, hade fått en ny vd som behövde visa ägare och banker att ”nu blir det krafttag”. Totalt skulle 1 000 anställda bort, och ledningen i Avesta hade inte mandat att förändra sin del av nedskärningen.

– När centralt fattade beslut ska verkställas lokalt är möjligheten att påverka jävligt begränsad, säger Kalle Sahlin.

MBL har däremot inte ­blivit en politisk strids­fråga. Det är bra. Det tyder på att lagen svarar mot vad man tycker är rimligt på arbetsplatserna i dag

Dagens MBL långt ifrån vision

Dagens MBL-förhandlande på svenska arbetsplatser ligger en bra bit från LO:s och TCO:s visio­ner på 1970-talet. Ett skäl till det är att lagen över­låter åt parterna att fylla med­bestämmandet med innehåll.

– Det tog ett antal år innan facken och arbetsgivarna blev klara över hur man alls jobbar med MBL. Vad måste arbetsgivaren förhandla om? Och hur? En praxis behövde växa fram i Arbets­domstolen, säger Mikael Andersson, ombudsman vid fackförbundet ST.

Hur bra MBL fungerar varierar starkt. Lagen förutsätter att facket finns på arbetsplatsen, vilket det ofta inte gör i restauranger och butiker.

Vid Outokumpu, liksom i de flesta större företag i industrin och i den offent­liga sektorn, är ”MBL:andet” där­emot väl inarbetat, och både facket och arbets­givaren ser det som värdefullt.

Men argumenten handlar i dag om effektivitet snarare än demokrati.

– Modernt ledarskap handlar om att få med sig folk. Vet människor varför saker ska göras går det lättare. MBL under­lättar förändring, säger Hans Jacobsson, chef för arbets­miljö- och energi­frågor vid Outokumpu i Avesta.

Wennemo: MBL inte politisk stridsfråga

Andra arbetsrättsliga lagar som kom på 1970-talet, framför allt las, har skapat konflikter och ändrats gång på gång, påpekar Medlings­institutets general­direktör Irene Wennemo.

– MBL har däremot inte ­blivit en politisk strids­fråga. Det är bra. Det tyder på att lagen svarar mot vad man tycker är rimligt på arbetsplatserna i dag.

Juridiskt är det alltså arbetsgivaren som bestämmer i slut­änden. Men ser man bara MBL från juridisk synpunkt missar man den stora förändring som lagen bidraget till, säger Erland Olauson, arbetsrättsjurist med många års erfarenhet av förhandlingar och ­rätts­processer. 

– Om det förväntade är att arbets­givaren ska tala med de anställda blir det en avvikelse att inte göra det. I de lite större företagen har detta skapat en väldig kulturförändring. Och den har smittat av sig på hela arbetsmarknaden.