Två kolleger räcker
för att förändra

Du och din arbetskamrat kan ta er förbi hindrande strukturer, säger Per Herngren. Allt måste inte börja med ett initiativ från högsta chefen. 

Strukturer och murar del 3. Att ett genusarbete först måste förankras hos ledningen är nonsens.
– Det är precis tvärt om. Samhällen har förändrats från alla möjliga håll, säger Per Herngren, som håller kurser i konflikthantering och mötesteknik.

Skulle demokratin först ha förankrats hos kungen, ja, då skulle vi nog fortfarande få vänta på den, säger Per Herngren. Nej, ledarskapsdiskursen är bara ett exempel i raden över den tröghetskultur som råder på företagen, anser han.

Ett bra sätt att förändra är i stället att börja i liten skala, med sina närmaste.

Om ett litet arbetslag blir effektivt och framgångsrikt, kommer andra arbetslag att vilja bli lika bra. Och snart stannar ledningen upp och tänker: Hur gick det här till?

Förändring som smitta: lite här, lite där, så kan det växa till något stort.

– Inom managementteorierna är ledarskapsdiskursen redan förlegad, men den är fortfarande stark på företagen. Det är märkligt att den biter sig fast där, säger han.

Det är en vanlig tisdag och Per Hern­gren har följt sitt vanliga dagsschema: Spårvagnsresan från Hammarkullen till Masthugget i Göteborg har gett en halvtimmes läsning. Skrivandet i S:t Johanneskyrkan inleddes på stentrappan utanför, en kort stund för att komma i stämning, med latte och utsikt över hamnen. Sedan romanskrivande inne i kyrkkaféet på förmiddagen, artikelskrivande om konflikthantering i olika former på eftermiddagen.

Kaféet är en mötesplats för alla möjliga, en del är hemlösa, papperslösa, nyanlända, missbrukare som går tolvstegsprogram, hobbykonstnärer som går en akvarellkurs.

– Det ger en bra resonans för mitt skrivande, säger han.

På helgerna håller han kurser i kon­flikthantering genom bland annat studieförbundet Bilda. Nyligen var alla kommunala jämställdhetsombud i Umeåregionen deltagare. I februari ska han hålla en helgkurs i feministisk mötesteknik. Under kurserna i konflikthantering har de kortare delarna med mötesteknik väckt stort intresse:

Varför? Förmodligen för att de verkar lättast att angripa. Konkreta, vardagliga, avgränsade.

– Kursdeltagarna avskyr möten. Men det är för att mötena är tröga och fokuserar på åsikter och positio­ner, i stället för kreativitet och lösningar. Några få pratar hela tiden. Chefen gör sig nästan alltid till ordförande, jag kan inte förstå det, att den personen tar på sig att hålla reda på allt. Fokus borde ligga på innovation, samarbete och problemlösning.

– Och hur smarta är åsikter egentligen? säger han, höjer ögonbrynen och skakar lite lätt på huvudet.

De möten som äger rum på arbetsplatser i Sverige i dag är ofta ett mellanting mellan 1968-rörelsens strukturlösa stormöten och de traditionella organisationsmötena med ordförande och sekreterare. Typiskt är att de är belastande. Chefen vältrar över frågor på mötet: Vad tycker ni om det och det?

– Chefer tenderar att ha hippiemöten, alla ska lyssna på allt.

– Jag själv är van vid att möten är roliga, säger han om dem han har inom ickevåldsrörelsen, där avlastande mötestekniker har praktiserats länge.

Den religiösa gruppen kväkare utvecklade tekniken under flera hundra år.

– Men det häftiga är den utveckling som skedde i USA när kväkarna på 1970-talet och framåt mötte bland annat feminismen och ickevåldsrörelsen, säger Per Herngren.

Han framhåller den amerikanska feministen Jo Freeman, som redan 1970 kritiserade 1968-rörelsen, i boken Strukturlöshetens tyranni. I platta strukturer utan ledare tar några själv på sig ledarskapet – och dessa ledare kan till exempel inte avsättas.

Men alternativet till platta strukturer är inte endast hierarkiska. Per Herngren vill tala om fjälltoppar, många till antalet. Små kollektiv som avlastar ledningen gör susen. Så också under möten.

Där har olika grupper hand om olika frågor, och får andras tillit för att hantera frågorna. Mötesdeltagar­na får också olika funktioner: mötesunderlättare, tidsunderlättare, makt­ingripare, stämningsunderlättare med flera. Dessa agerar före, mellan och efter möten, genom att planera allt från tidsåtgång till fika. Maktingripare träder in i maktspel och dominanser av olika slag.

– Ofta sker det utan att de andra behöver veta om det, säger Per Herngren.

För att mötena ska flyta och fokusera på lösningar, löses hindrande omständigheter vid sidan om och med dem det särskilt berör.

En viktig sak är också att lyssna på avvikaren, den udda åsikten.

– Annars kan det bli som innan varvskrisen i Göteborg: Vi ska ha varven kvar, vi ska ha varven kvar. Och så var det någon som pratat om vindkraftverk som ingen lyssnat på.

Själv är Per Herngren ickevåldsaktivist, var aktiv i plogbillsrörelsen i USA på 1980-talet, och har avtjänat två fängelsestraff för civil olydnad. För fem år sedan dömdes han och fyra andra till dagsböter efter att ha planterat träd inne på Saab Microwave i Mölndal. Tanken är att agera i positiv anda, att visa på lösningar (rehabiliterande träd i stället för leveranser till krigsindustri), utan att betona det negativa. Nu planerar den ickevåldsgrupp han ingår i en liknande aktion.

Samhället straffar civil olydnad. Ett straff som han är beredd att ta. På arbetsplatser finns också lagar och regler att hålla sig till. Arbetsgivaren har ju rätten att leda och fördela arbetet? Och där kan straffet bli att förlora jobbet.

– Talet om att lyda är överskattat. Det går ändå inte, säger han och ger romanen om soldaten Svejk som exempel. Lyder man order bokstavligt utan att tänka själv går det galet.

I kursen om feministisk mötesteknik tar han upp olika sorters demokratiska möten. Men arbetsplatser är som bekant inga demokratier.

– Privata företag är diktaturer. Men en del går över till att mångfaldiga besluten – se på Google, som låter medarbetarna vara kreativa.

Stater som är diktaturer är ofta tröga och oekonomiska, säger han. Det går inte att detaljstyra människor ens med våld och förtryck. Det borde tjäna som exempel också på företag.

Alla i en organisation måste hela tiden fatta egna beslut. Också vid det löpande bandet, säger han.

– Det funkar inte att säga: Gå sju steg åt höger så ligger hammaren där. Så ligger den elva steg åt höger, ska den anställda vända utan hammare?

Visst är det väl bra om en ledningsgrupp går en genuskurs. Men ett förändringsarbete behöver alls inte förankras i ledningen. Per Herngrens tips är i stället att förminska problemen tills de går att lösa. Sedan löser du dem igen och igen och igen.

– Du och din närmaste kollega kan göra förändringar, men det är viktigt att de är så små att ni kan göra dem fullt ut.

Han brukar rekommendera arbetslag att komma till kurserna tillsammans med sina arbetsledare. Men ibland känns det för hotfullt.

En grupp folkhögskolelärare, som förra året kom till hans kurs utan rektor, blev peppade och så i gasen att de utformade en helt ny mötesstruktur för arbetslagen.

När Per Herngren senare på stan mötte rektorn blev han lite nervös, var hon arg på honom för det han satt i gång?

– Men hon kom och kramade om mig, säger han.

Mer Strukturer och murar:

•Chefens engagemang är inte huvudsaken
•Så ökar konfliktmöjligheterna

Strukturer och murar del 2:

•Ericsson vaknade – och såg klyftorna
•Bättre arbetsklimat, större vinst

Strukturer och murar del 1:

•Snacka om struktur
•Tolvstegsprogram för maktberusade