En kartgrupp vecklar ut sig

Kart- och mätenheten i Botkyrka kommun fungerar ännu bättre nu efter grupputvecklingen, konstaterar Karin Willis, Betty Biberg och Sanna Sparr-Olivier.

 

De snuddar vid en topplacering i teamwork. Vinsterna av grupp­utvecklingen är stora, anser gruppen själv.
– Jag var extremt ofta frånvarande i våras för en upphandling, det funkade jättebra, säger chefen Sanna Sparr-Olivier.

– Förr satt man i sina egna rum och så kom det in någon: Jaha, vad vill du då? säger Betty Biberg, kartingenjör och sedan 30 år medarbetare på kart- och mätenheten i Botkyrka kommun.

Något gemensamt mål kände hon sig inte delaktig i.

– Vi blev kallade till saker. Åh, vad jobbigt tänkte man, säger hon.

När arbetslaget 2009 skulle delta i en grupputveckling kände sig Betty Biberg inte sugen.

Hon är sån, lite motsträvig ibland, säger hon och skrattar. Dessutom hade hon en tidigare traumatisk upplevelse från grupp­utveckling i minnet. En enslig plats i Norberg, militärisk maktstil, grottande i personlig olycka, en känsla av att vilja springa till skogs. ”Vad har ni gjort?” undrade hennes man förfärad efteråt.

Den här gången gick det bättre.

En mätning av gruppens status visade ett gott resultat redan i starten, mellan nivå tre och fyra på en fyrgradig skala, enligt enkätverktyget GDQ, Group development questionnaire.

Ett halvår senare hade gruppen närmat sig nivå fyra ännu mer, enligt konsulterna Sandahl Partners kanske så nära det går att komma för en stor (16 personer) och spretig grupp. Gruppen bestod av tre ben: mät-, kart- och GIS-ingenjörer. Mät- och kartingenjörerna tar fram underlag till kartdatabasen. GIS (geografiska informationssystem)-ingenjörerna förädlar material som finns, gör analyser och underlag för beslutsfattare.

Först fastställde gruppen sitt gemensamma uppdrag att sköta kartdatabasen och se till att kartor används mer i kommunen, sedan tittade den på medarbetarnas olika roller. Gruppen svagheter och styrkor skrevs ner. Frågor att jobba med definierades.

Knappt två år senare har 90 procent av punkterna klarats av.

Samarbetet blomstrar.

– Vi söker aktivt upp varandra, stämmer av. För att bekräfta, visa intresse. Vi bjussar på de där stegen, säger GIS-ingenjören Karin Willis.

– Ja, dialogen är viktig. Vårt arbete går in i varandras nu, säger Betty Biberg.

– Vinsten rör relationer, men ofta får man också något medskick: När du ändå är här, kolla på den där vägen eller det där huset … Det blir bättre för helheten, säger Karin Willis.

Också de formella mötena ger tydliga resultat nu.

En idé som kom upp var att ha en ”medarbetare i fokus” på varje enhetsmöte. Nu har alla berättat om sitt jobb, och punkten heter i stället ”projekt i fokus”.

Hierarkier bröts, liksom de gamla förväntningarna på varandra. Alla kommer till tals, inte bara de två medarbetare som alltid pratade tidigare.

– Som chef kan man styra genom att bjuda in och ställa frågor. Men jag är inte så bra på det, jag är pratig själv, säger Sanna Sparr-Olivier.
Det botar hon med planering: lägger in andra talare på enhetsmötets dagordning.

Ett personlighetstest ingick i utbildningen, vilket gav svar på hur man är i organisationen och gruppen, och tips på vad man kan jobba med.

– Jag är noggrann, effektiv och vill strukturera. En lärdom jag gjorde är att en del lägger mer värde i relationer och att alla kommer till tals. Nu förstår jag att jag måste lugna mig ibland. Jag blir kanske fortfarande små­irriterad, men tar ett djupt andetag, för jag inser att det är en framgångsfaktor att ta in input från alla, säger Karin Willis.

– Vi fick skämtsamma böner utifrån våra typer. Jag fick: ”Gud ge mig tålamod, och då menar jag nu!” Det stämde precis, säger Betty Biberg.

– Vi kunde fnissa i gruppen åt dem, jämföra, sån är du, men med värme. Dessutom kan personlighetstyperna vara ett redskap för mig, när jag sätter ihop projektgrupper. Sätta Betty, som gärna ser snabba resultat, med någon som noggrant undersöker alla möjligheter, det kan vara bra, säger Sanna.

– Jag kan tänka mig att det är svårt för en chef att gå in i det här om det är konfliktfyllt, om gruppen inte är så öppen som den var här. Men det som kommer ut blir en väldigt bra bas att jobba med.

– Och jag tror inte att man kan vara en bra chef om man inte har en bra grupp. Eller så passar man kanske inte för jobbet. Åker man då bort på chefskurs blir det kanske inte så mycket bättre.

Men Betty invänder:

– En bra chef får gruppen med sig.

– Nja, det räcker nog inte, säger Sanna.

– Jo, jag har haft många chefer, så det tror jag. Eller, så är det, säger Betty.

– Chefen är viktig, men budskapet här var också att man ska tänka på vad man bidrar med som medarbetare. Vi är 16 personer och har en chef som lotsar fårskocken. Men om fårskocken inte kommer med en enda input så går den inte att styra, säger Karin Willis.

– När jag var frånvarande vid upphandlingen i våras, hände det ytterst sällan att jag behövde kliva in och styra upp något, säger Sanna.

– Vi är självgående, frågar och hjälper varandra. Förr sa man att när katten är borta dansar råttorna på bordet. Så är det absolut inte nu. Har jag mycket att göra går jag inte och fikar, säger Betty.

– Men fikat är jätteviktigt, säger Sanna.

– Jo, du brukar gå runt och ropa: fika! Man kan inte sitta på sitt rum från åtta till halv fem och vara effektiv, säger Betty Biberg.

Initiativtagare till den arbetsplatsförlagda ledar- och medarbetarutbildningen var Palle Lundberg, då kommundirektör i Botkyrka kommun. Först utbildades chefer på olika nivåer.

– Jag fick fler och fler tecken på att ledarutbildningen borde vara något som verkligen omfattade alla chefer – inklusive min egen ledningsgrupp.

Alla skulle tala samma språk, dela verktyg och modeller. Verkliga frågor i gruppen diskuterades. De använde konsulter och organisationsforskaren Susan Wheelans teorier (se förra numret av LO-Tidningen).

Ledningsgruppen befann sig i fas ett: Den var stor, lite otrygg med försiktiga diskussioner.

– Vi jobbade mycket med mål, roller och arbetsformer. Så småningom gjorde vi en ny mätning och då var vi faktiskt i fas fyra – en effektiv arbetsgrupp som jobbade bra ihop.

Det fick honom att fundera över en ledar- och medarbetar­utbildning.

– Alltså ledare och medarbetare ihop, i det sammanhang som ledarskapet ska utövas.

– Det kräver mod och motivation av de ledare som tränar i skarpt läge. Och det gällde att medarbetarna också var motiverade, berättar han från sin nuvarande position som kommundirektör i Helsingborg, dit han flyttade vid årsskiftet. (Saknad är han, säger Sanna Sparr-Olivier.)

– En bra medarbetare – vad är det? En person som tar sin roll på allvar, bidrar både till att jobbet blir gjort och att det blir bra samspel i gruppen. Och hjälper sin chef att nå de gemensamma målen. Målet är en grupp som kan leda sig själv och chefen är med mer som en coach.

På sin nya arbetsplats, Helsingborgs kommun, drar han i vår i gång ett ledarprogram för samtliga 400 chefer.

Personalen på Fittjabadet är andra som gick grupputvecklingen i Botkyrka kommun 2009. Anders Lindqvist som är badmästare och jobbar med ”allt” – reception, servering, simskola, livräddning – säger att utbildningen kom i en turbulent tid.

– Då behövdes den, säger han.

– Läser man bara Susan Wheelans teorier tror jag inte att man kommer så långt. Man måste ha någon som är väldigt insatt och som kan driva samtalen vidare, säger han.

Utan utomstående konsulter är det lätt att man tramsar bort frågor. Som ombud för Kommunal vet han att ”mjuka frågor” är svårt att hantera också fackligt.

Nu har Fittjabadet en fungerande grupp.

– Vi började tänka på hur vi själva varit och agerat i gruppen. Man upptäckte brister och fick reflektera över hur man gjort och om det varit positivt eller negativt för gruppen.

Nu finns en större trygghet och ett öppet klimat.

– Det viktigaste är att alla yttrar sig på möten nu. Alla är delaktiga och på det sättet når man bättre resultat.

Gruppen har också fått en ny chef.

– Den nya chefen är inte så styrande utan låter personalen ta egna initiativ, säger han.