Skicka inte chefen på fler kurser

Högpresterande team – det är det som är grejen. Det är de som gör jobbet. Arbetsgivare borde satsa mer på gruppernas utveckling, anser ­psykologiprofessor Susan Wheelan. USA har däremot snöat in på chefsutbildningar.

Hennes hesa röst försvinner ibland i sorlet när hon lutar sig tillbaka i fåtöljen på Hotell Amarantens lobby. Jag lutar mig efter, vill inte missa något av det som ett av de största namnen inom organisationsforskning – hon har utarbetat IMGD, Integrated model of group development, en forskningsbaserad modell för grupputveckling – har att säga. Hon är skojig på ett stelt sätt och det gäller att lägga örat till för att hänga med när hon säger sitt ironiska hallåå? Som i: Är nån hemma, vad tänker ni med?

– En av anledningarna till att jag är i Sverige just nu är att jag inte har uppdrag i USA, där har de blivit helt galna i ledarskapsutbildningar.

– Jag arbetar inte med chefer ensamma, jag gör inte det. Chefer och grupper måste göra saker ihop, säger hon, kritisk som hon är till att chefer ofta åker i väg på kurser för att bli stärkta i sin roll.

– Det är fruktansvärt, säger hon. Då handlar det om att kunna manipulera grupperna.

Jo, så blir resultatet i förlängningen, vidhåller hon.

I Sverige finns UGL, en ledarskapsutbildning utvecklad inom försvaret, som nu har tagit in en del av Susan Wheelans teorier och även vänder sig till medarbetare i grupper.

– Oftast är det ledarna som åker iväg på UGL några dagar. Jag tycker att det vore bättre om ledare och anställda åkte dit tillsammans. Man glömmer att det är de anställda som gör jobbet.

Få företag gör de satsningar på gruppen som behövs, anser hon. Ändå är de skandinaviska länderna mycket bättre än till exempel USA.

– På Astra Zeneca i Delaware, Pennsylvania, klagar cheferna över att de svenska ledarna vill att de ska samarbeta med de anställda. De vill bara höra: ”Säg vad vi ska göra”, säger hon.

I 30 år har hennes kall varit att få folk att samarbeta effektivt. Intresset uppstod redan under uppväxten, som skedde i en ”hord”. Fyra syskon, plus sex respektive åtta syskon i kusinfamiljerna. Även om familjerelationer är ett helt annat forskningsområde, säger hon nu. På arbetet handlar det om jobb och yrkesrelationer.

En arbetsplats hon har studerat noga och jobbat mycket med är sjukhus.

– Där har det hänt något. ”Universums gudar”, läkarna, har börjat inse vikten av samarbete. Tänk dig personer runt operationsbordet som inte samarbetar. Hallåå? Funkar det inte kan någon dö, säger hon.

Men teamarbete är viktigt för alla yrkeskategorier. På ett sjukhus jobbade hon i många olika grupper, från pannrummet till styrelserummet.

– I källaren jobbade de som hade hand om husets uppvärmning, men också sjukhusfordonen och logistiken med dem. Många hade inte gått färdigt gymnasiet, men de fattade ändå. Du behöver inte vara forskare för att förstå, processen är ganska enkel och liknar den utveckling i fyra steg som var och en gör i livet: från barn, ungdom, ung vuxen och vuxen. I de olika stegen tar man olika mycket ansvar och behöver olika mycket stöd.

Första steget i en grupputveckling är att ta reda på i vilken utvecklingsfas gruppen befinner sig. Det finns fyra, enligt hennes modell IMGD:

1. Tillhörighet och trygghet

2. Opposition och konflikt

3. Tillit och struktur

4. Arbete och produktivitet

För att göra det använder Wheelan och de cirka 300 personer som hon utbildat i Sverige ett formulär, som inte tar särskilt lång tid att fylla i.
Sedan behövs återträffar under en längre tid. För tid tar det.

Processen måste vara transparent, så att alla vet var gruppen befinner sig. Det i sig förändrar medlemmarnas uppfattning av verkligheten.

Som i pannrumsgruppen, på ett möte där Susan Wheelan själv var med sa någon ”fuck you” till en kollega och fick till svar: ”Stadium två!” och alla skrattade.

– När folk säger att de hatar grupper så tänker de på stadium två. Det är då som gruppen klargör målen, och konflikter är oundvikliga. En del kommer aldrig förbi det stadiet, säger Susan Wheelan.

– En del vill hellre vara punkare. Det är ett val. Blir alla fysiker? Nej, och det samma gäller för grupper. Men ju mer alla vet om grupper desto enklare är det att bli framgångsrik.

Ur chefens perspektiv ska man akta sig för att ta jobb där medarbetarna är i stadium två.

– Jag är seriös, säger hon. För chefen kan inte ensam föra gruppen vidare, då behövs hjälp.

Om stadium tvågruppen inte stagnerar eller backar till det första stadiet, vilket också händer i rädsla för konflikter, fungerar gruppen allt bättre och slutligen:

– Grupper i det fjärde stadiet är underbara att vara i. Du känner att du är vuxen, gör vuxenjobb, att dina kolleger är fantastiska. Du släpar dig till gruppmötena om du så har brutit benet.

Men det behövs tålamod. Sex månader är den snabbaste utvecklingen som hon har sett från stadium ett till stadium fyra.

Ofta när teamet inte funkar skyller alla på Harry. Men det handlar inte om Harry. Eller om Anna-Lena. När vi förstår det blir det bättre. Vi gör samma sak med ledare:

– Just nu är det 200 personer i amerikanska kongressen som beter sig som idioter, de skyller på Barack Obama. Hallåå? De bråkar med varandra och skyller på honom för att han inte gör det han ska, men han har inte mandat att göra allt, alla måste samarbeta, säger hon.

En annan gång reste hon över halva USA till ett stort företag för att hålla en grupputbildning. Men inga anställda var på plats i rätt sal. Varför? Bob, chefen, var inte där. Hallåå?

– De här personerna tjänade mer pengar än Gud, deras bilar kostade mer än de flestas hus, men utan Bob kunde de inte ha ett möte? De befann sig uppenbarligen i det första stadiet.

Samtidigt som en organisations olika arbetsteam utvecklar sig (i ett medelstort företag med 18 anställda [siffra från USA] kan inte alla vara ett team, där behövs förmodligen tre eller fyra team, tror hon), delar också anställda in sig i undergrupper – för att få ett jobb utfört, eller för att understryka en poäng som de vill få fram. Det är naturligt och bra, enligt Wheelan.

– En del blir rädda för det, kallar det kotteri. De kan känna sig utanför eller tro att det ska förstöra gruppens arbete. Men om tre av sex i en grupp tycker att du ska göra x och de tre andra tycker att du ska göra y, så är det superbra. De håller inte med varandra men de jobbar, och slutligen kommer de att komma på en lösning.

Regler är viktiga. Om hur man beter sig mot varandra, undviker mobbning, låter alla komma till tals.

– Du behöver allas input. För gissa vad? Den som du inte lät komma till tals, det var den som hade svaren.

Vi behöver känna varandra för att jobba bra ihop. Det vill säga känna till varandras tankar och attityder till det gemensamma arbetet.

– Det spelar ingen roll om du gillar personen eller inte, säger Susan Wheelan.

Personliga frågor hör inte hit. Personliga fejder och personliga konflikter är förödande. De är svåra att lösa och kan göra att gruppens utveckling bryts för gott.

Starkt kritisk är hon till de många teambyggaraktiviteter som tar arbetslagen långt ifrån arbetsvardagen. Ett par av de värsta exemplen som hon hört har gått ut på att sätta ögonbindel på personer och föra dem baklänges över en strand och att bygga mänskliga skulpturer.

– Och de knäppa teambyggena involverar ofta middag med vin. Kvinnorna är inte med, de går för att hämta barnen. Middagar utestänger vissa, och gör saker värre. Arbetet handlar inte om vänskap eller att få människor att känna sig hemma på jobbet. Människor har familj att ta hand om och jag tycker att man ska få välja sina vänner. Vi gillar generellt sett inte att umgås med kolleger på fritiden.

– Arbete är en sak, familj en annan, säger hon.