Herr Volvo om facket, fusioner och framtiden

De anställdas utbildningsfördelar måste tas till vara om Sverige ska kunna utveckla industriell produktion, anser Pehr G Gyllenhammar. Foto: Åsa Westerlund.

Mer än ett decenniums frånvaro från den svenska näringslivsscenen har inte nämnvärt påverkat skärpan eller tonen i förre Volvochefen Pehr G Gyllenhammars åsikter. Han är lika göteborgskt raspig och frän som någonsin tidigare.

Han betonar så snart intervjun börjar att bitterhet är det minsta han känner, sett i backspegeln.  Den franska affären med Renault som han verkligen trodde på och slogs för rann ut i sanden hösten 1993, men han ältar den inte.

– Jag var övertygad om riktigheten i affären och valde därför att slåss för min övertygelse trots att jag hade kunnat lyssna till dissidenterna i bolaget ett halvår eller nio månader tidigare. Det hade inte kostat särskilt mycket för bolaget, men det hade ett högt pris för mig, säger han.

Mycket snart efter sin avgång som styrelseordförande för Volvo valde han och hustrun Christina att bosätta sig i London. Den uttryckliga planen var att vara med och starta en investmentbank.

– Så värst mycket mer visste jag inte då, säger han. Men jag ville vidare och den här möjligheten gav mig en chans att lägga det inträffade definitivt bakom mig.

Tillbaka på ruta ett
Sedan dess har uppdragen kommit slag i slag och hans medverkan i skapandet av Storbritanniens största försäkringsbolag genom ett par fusioner har i någon mening återfört honom till den ursprungliga lästen. Det var
i försäkringsbolaget Skandia som han startade sin karriär på 1960-talet.

Och just påverkan från 1960-talet, eller rättare sagt upplevelser och erfarenheter från studentupproren under 1968, har spelat en viktig roll i Pehr G Gyllenhammars liv och utveckling.

– Det stämmer. Jag följde utvecklingen mycket noga och påverkades. Jag hade en viss förståelse för en del av protesterna, inte minst i arbetslivet som i eftersvallet av studentupproren drabbades av en hel del vilda strejker.
Jag kunde förstå vad som drev dem, säger han.

De anställda och deras fackliga organisationer, som historiskt varit Pehr G Gyllenhammars främsta bundsförvanter, hyllar han också i dag. Och han ser satsningar på de anställda som ett avgörande inslag i ansträngningarna att utveckla Sverige som ett industri- och produktionsland.

– De visar omsorg och tar stort ansvar för företagens konkurrenskraft i sitt uppträdande, inte minst när det gäller lönebildningen. Detsamma kan jag tyvärr inte säga om de högsta ledningarna i företagen, säger han.

Inga utsatta pampar
Uttryck som att det blåser på toppen eller är hårt på toppen i näringslivet beskriver han som rena floskler. Direktörer i storföretag tar ingen ekonomisk risk alls, säger han och pekar på deras höga löner, tilldelning av aktier och optioner, avgångsvederlag och pensionsförmåner.

– I dag är acceptansen bland de anställda överraskande stor för de olika takterna i löneökningar. Men över tid kan den utvecklingen leda helt fel. Utvecklingen rymmer en klar risk. Just därför måste de anställdas centrala roll för produktionen betonas och belönas, säger han.

Ett utvecklat arbetsliv där svenska utbildningsfördelar hos de anställda tas till vara är i den gyllenhammarska visionen enda vägen att utveckla industriell produktion i länder som Sverige eller övriga Västeuropa. Alltför enkel produktion leder ofelbart till utflyttning av produktion till Kina, säger han.

Varje anställds potential måste, enligt Pehr G Gyllenhammar, tas tillvara så långt det går för att klara konkurrensen från länder där lönekostnaderna är bråkdelar av de svenska. Allt handlar om förädlingsvärdet per anställd eller per tidsenhet.

– Därför måste företagen utnyttja de anställdas fulla potential och utnyttja den konkurrensfördel som god utbildning, hög yrkesskicklighetoch utvecklad arbetsorganisation innebär, betonar han.

Återanvänder argumenten
Stora delar av hans argumentation är densamma som när han som nybliven vd för Volvo utvecklade Kalmarfabriken för mer än 30 år sedan.

– Grundidén var enkel, säger han. Varför skulle det vara så förbannat tråkigt att skruva ihop en bil när alla på sin fritid älskade att meka och fixa med samma bil? Det borde vara tvärtom, glädje och stolthet i att tillverka och sätta samman bilen.

Utgångspunkten för den arbetsgrupp som tillsattes för att skapa Kalmarfabriken var därför att försöka tillverka en hel bil i varje grupp. Men det gick inte. Logistiken, flödet av allt material, blev ett övermäktigt problem.

– Vi fick nöja oss med montering av chassi, drivlina, säkerhetsdetaljer och så vidare i grupper. Men jag var och är stolt över vad vi åstadkom.

Utvecklingen av bilbyggararbetet tog ytterligare ett steg när Uddevallafabriken projekterades och byggdes men den var, enligt Pehr G Gyllenhammars egen historieskrivning, inte först och främst hans projekt.

– Det var många i ledningen för Volvo personvagnar som ville utveckla våra idéer från produktionen i Kalmar och lastvagnsfabriken i Tuve – vilket jag var mycket glad för, säger han.

Klassiskt koncept
Att både Kalmar och Uddevallafabriken i dag hör till den svenska industrihistorien ser han som tråkigt, men inte direkt överraskande.

– Att bryta igenom och skapa tilltro till det nya är jobbigt. Det kräver massor av energi och entusiasm och när konjunkturen viker är det föga överraskande att produktionen återgår till gamla beprövade former. Och kritikerna av det nya har inte alltid fel. Tvärtom. Deras stöd för beprövade metoder kan också vara riktigt. Men
min vision var att utveckla arbetet, höja kvaliteten på produkterna och arbetslivet.

Lika lyrisk som han blir när samtalet rör arbetsorganisation och utveckling i arbetslivet lika kritisk och bitsk i tonen är han mot det som för 25 år sedan kallades Pilotskolan i näringslivet, som innebar att högsta ledningen skulle äga aktier i det egna föret
aget.

– Jag är väl snart ensam om kritiken, men jag tyckte det var fel då och jag tycker det är fel i dag. Det skapar ett alltför stort ekonomiskt beroende hos ledningen i det egna företaget.

Det kan enligt Pehr G Gyllenhammar försvåra tuffa och långsiktigt viktiga beslut om den egna privata förmögenheten – ibland kraftigt belånad – är kopplad till bolagets kortsiktiga aktieutveckling.

– Men om de i stället får bonus eller andra belöningar ökar inte risken för att hamna i en snara. Det var annorlunda om och när de lånade till betydande aktieköp i de egna bolagen. Då tenderade beroendet av bolaget och bolagets aktieutveckling att bli för stort, säger Pehr G Gyllenhammar.

Avskalat och opersonligt
Det är på ett Londonkontor badande i sensommarsol som vi träffas. Volvos huvudkontor på 1980-talet – av Göteborgshumorn kallat Pehrstorp – har ersatts av Kinnevikskontor i stadsdelen Mayfair i London. Men samma strama inramning som fanns i Torslanda återfinns också här. Hårda, rena ytor och räta vinklar dominerar rummet och de personliga tillhörigheterna är få om ens några.

Jag minns tydligt vårt första möte dagarna efter den så kallade Volvo-Norge-affären då bilar och olja låg i potten. Som ung reporter hade jag försökt intervjua Pehr G Gyllenhammar i Oslo, men alltid stött på en hängiven presschef, Alex Roussakoff, som stod i vägen.

Jag skrev om mina vedermödor och misslyckanden i tidningen Arbetet och blev till min oförställda häpnad uppringd av Pehr G Gyllenhammar som inbjöd till intervju redan dagen därpå. Och förutom den då aktuella affären cirklade intervjun kring industrins konkurrensläge, vad som krävdes, hur arbetsorganisationen kunde utvecklas, hur mer av allas potential kunde tas i anspråk. Eftersom frågorna är eviga har de funnits som ett givet ämne också när vi träffats senare. Och de är lika aktuella i dag.

Med den aktuella folkpartiskandalen med inloggning i hemliga nätverk hos socialdemokraterna och bara några få dagar kvar till det svenska riksdagsvalet erinrar han sig sin egen tid och engagemang hos liberalerna.

– Jag var väldigt aktiv och medverkade till att skriva om partiprogrammet på 1980-talet, till ett mer vänsterliberalt och pregnant program. I dag tycker jag främst socialdemokraterna ”have stolen their clothes”, säger han. Kanske inte i alla stycken, men i flera avseenden har de tagit över det jag var med och formulerade.
I dag följer han politiken och den svenska debatten på avstånd, och engagemanget är inte lika hett som tidigare. Till en del förklarar han det med att han uppfattar debatten som så lågmäld inom både politiken och näringslivet att han inte märker av den.

– Det är för trångt i mitten, säger han. Och samförstånd som kanske skapar få konflikter har som sin baksida alltför mycket tystnad.

Muckar inte gräl
Och just tystnad har aldrig varit livsluft som attraherat Pehr G Gyllenhammar. Ibland har han förefallit söka striden eller konfrontationen. Men han reagerar starkt på beskrivningen och slår ifrån sig:

– Aldrig, säger han. Det hade snabbt bara blivit en pose. Den uppmärksamhet jag skapade handlade om att jag stod upp för mina idéer och det jag trodde på.

Att stora delar av näringslivsetablissemanget, inom dåvarande Arbetsgivareföreningen och Industriförbundet, såg honom som en främmande fågel, en som inte gick i takt med direktörerna i övrigt, spelade också en stor roll.

En snabbtitt i arkiv och på nätet visar att det stormat åtskilligt kring den forne försäkringsdirektören som rekordung blev Mr Volvo och över tid en ledande europeisk industrialist med säte och stämma i alla fina salonger.

Själv minns han bäst hur omskakad Volvos styrelse blev när han som nytillträdd vd uttalade förståelse för en del vilda strejker och förordade att de anställda skulle representeras i företagets styrelse.

– Det var många som rynkade på näsan åt mina idéer och som hoppades att vi skulle misslyckas. Men det är ett av de bästa förslag jag genomfört. De anställdas medverkan bidrog från start till att utveckla företaget. Vi skapade en stor förståelse hos de anställda för företagets situation och konkurrensläge. Alla stora strategiska beslut diskuterades i styrelsen, men också i den koncernnämnd som vi skapade ungefär samtidigt, 1971. Och de understundom allvarliga och väl underbyggda invändningarna från de anställda tog vi hänsyn till.

Effektivt att avveckla
Just rationalitet och smidighet är begrepp som återkommer under intervjun. Den vanliga kritiken i Sverige, inte minst från Svenskt Näringsliv och en del politiska partier, om att arbetsrätten utgör ett hinder avfärdar han.

– Att göra neddragningar av personalstyrkan i Sverige är mycket smidigare än i Tyskland, Italien, Frankrike och Spanien. Jag uppfattar systemet som mycket rationellt och effektivt, säger han.

Rationell var också den historiska alliansen mellan storföretagsamheten och socialdemokratin, enligt Pehr G Gyllenhammar.

– Socialdemokratin i Sverige skiljer ut sig från andra socialistiska eller socialdemokratiska partier på det sättet att den värnat om storföretagens möjligheter att växa och generera skatteintäkter och sysselsättning. Det var ett fantastiskt framgångsrikt koncept under lång tid, säger han.

Men alla modeller har sitt bäst-före-datum och i en värld där underleverantörer är globala förändras förutsättningar, och därmed ställs nya krav på både politiken och näringslivet. Den framvuxna industrikulturen att först och främst utforma näringspolitiken för de stora måste förändras, enligt P G Gyllenhammar.

– Men förändringar krävs också av storföretagen. De har ett jätteansvar för att små och medelstora företag ska kunna växa. Utan deras medverkan ser jag inte hur det ska kunna gå till, fortsätter han.
Storföretag måste våga pröva okända, små entreprenörer som satsat allt sparkapital och belånat sitt hus i sin strävan att lyckas. Om de stora inte gör det – vem gör det då? frågar han retoriskt.

Krävs galenskap
– Här finns, i mitt tycke, uppenbara brister i Sverige som jag tycker ska rättas till. Det viktigaste är att på allvar försöka förstå under vilka villkor någon startar en liten rörelse och hur sårbar den är i inledningen. I dag måste man troligen vara lite tokig för att komma på
tanken att starta företag, säger han.

För egen del viftar han bort spekulationerna om mer av yrkesverksamhet i Sverige. Ordförandeskapet hos Christina Stenbeck i Kinnevik ser han som ett undantag, som överraskande honom själv.

– Jag hade inga sådana planer, men situationen var sådan att jag till min egen förvåning accepterade, säger han.

Men mer än så blir det inte. Den eventuella framtida hemkomsten blir en fråga för hustrun och de fyra barnen.

– De får avgöra var jag ska begravas. Men det blir nog i Sverige där hela familjen finns, säger Pehr G Gyllenhammar och skrattar.