Många hinder för omorganisationer
Omorganisationer slutar ofta med fiasko. I sin avhandling i kvalitetsteknik vid Lindköpings universitet söker Jostein Langstrand en förklaring, och hittar den.
Ofta läggs mycket tid och kraft på att få anställda att ta till sig de nya idéerna. Om vi bara kan förmås att tänka på ett visst sätt så kommer vi också att handla i enlighet med det. Tror vi.
Men vi glömmer bort att anpassa själva organisationen. Enbart förståelse och praktik räcker inte. För att lyckas måste man också uppmärksamma det som Jostein Langstrand kallar för objekten. Det handlar inte bara om fysiska ting, det kan vara en struktur eller till exempel ett affärssystem.
– Det kan finnas saker i systemet som stör kopplingen mellan tanke och handling, som måste åtgärdas för att få någon effekt av förändringsarbetet, säger Jostein Langstrand.
I tre år följde han införandet av en ny organisationsmodell i ett större verkstadsföretag i Sverige. Den nya modellen grundades på lean-tänkandet, som enkelt uttryckt handlar om mer värde för mindre arbete. Bland anställda fanns en stor förståelse för de nya idéerna. Ändå gick det inte alltid bra.
De anställda skulle exempelvis arbeta enligt principen fem S (städa, sortera, strukturera och så vidare). I arbetet ingick också att chefen med jämna mellanrum skulle gå igenom en checklista med varje anställd. Men dessa genomgångar blev så omfattande att de uppfattades som ett hinder i stället för ett stöd i arbetet.
I andra fall gick förändringen bra. Daglig styrning infördes till exempel genom en rad korta möten, som hölls efter varandra från lägsta nivå till högsta varje morgon. På det sättet kom problemen snabbt upp till ytan.
Här infördes inte bara en ny praktik, utan också objekt som förstärker den: fasta mötesplatser och -tider, en tavla där processer visualiserades, och där både agenda och sammanfattning skrevs upp.
– Objekten behöver förstärka idéer och praktik, inte motarbeta dem, säger Jostein Langstrand.